Jak sprawić, by inni czuli się na tyle bezpiecznie, by mogli kwestionować status quo, wprowadzać innowacje i ulepszać rzeczy?
To czwarta i ostatnia część z serii wpisów, dotyczących budowania bezpieczeństwa psychologicznego w środowisku szkoleniowym i nurkowym. Poprzednie trzy wpisy są dostępne poniżej
Część pierwsza: Bezpieczeństwo integracji
Część druga: Bezpieczeństwo uczących się
Część trzecia: Bezpieczeństwo wnoszących wkład
Część czwarta: Bezpieczeństwo kwestionowania (ten artykuł)
Każdy może przerwać nurkowanie w dowolnym momencie z dowolnego powodu, także będąc na powierzchni. Jest to coś, czego uczy się większość nurków, bo nie powinno być niczego, co trzyma kogoś pod wodą, jeśli ta osoba nie chce tam być. Niestety, w niektórych przypadkach nie jest to łatwe, bo nie istnieje bezpieczne psychologicznie środowisko. W maju 2020 roku ukazał się film dokumentalny „If Only…”, który opowiadał tragiczną historię Briana Bugge’a, który zmarł dwa lata wcześniej. Czynników sprawczych i przyczyniających się do tego było wiele, a brak bezpiecznego środowiska był kluczowym z nich. Nie tylko ze względu na wewnętrzną presję związaną z ukończeniem kursu, ale także dlatego, że członkowie zespołu nie byli w stanie zakwestionować tego, co się działo w momencie, gdy widzieli, że coś nie dzieje się tak, jak powinno.
Celem bezpieczeństwa osób kwestionujących jest umożliwienie członkom zespołu zadawania pytań lub kwestionowania innych potencjalnie niebezpiecznych praktyk lub w sytuacji wystąpienia wątpliwości. Dotyczy to również waszego instruktora. Gradient autorytetu jest znanym problemem, zwłaszcza w branżach wysokiego ryzyka, gdzie osoba z największym stażem lub doświadczeniem może wpływać na zachowania innych. W szkoleniu nurków ten ważny temat jest rzadko poruszany. Przeczytajcie dalej, by poznać pięć sposobów, dzięki którym możecie poprawić bezpieczeństwo w waszym zespole lub podczas zajęć.
Konstruktywnie reaguj na przeszkadzające pomysły i złe wiadomości.
Choć miło jest mieć spokojne środowisko, w którym wszyscy realizują ten sam plan, czasem potrzebne są zakłócenia, by coś poprawić. Twoja pozytywna reakcja emocjonalna na destrukcyjne pomysły i złe wieści jest wyraźnym sygnałem, że masz wysoką tolerancję dla szczerości i będziesz chronił swój zespół w jego prawie do odmiennego zdania. Zauważ, że ten rodzaj sprzeciwu, którego oczekujemy, ma być wyzwaniem i być konstruktywny, a motywacja ma służyć poprawie, a nie destrukcji. Na przykład kursanci zadający pytanie „dlaczego robimy to w ten sposób?” powinni otrzymać racjonalne i logiczne odpowiedzi, a nie „ponieważ zawsze robiliśmy to w ten sposób”. Jeśli nie znasz odpowiedzi, możesz odpowiedzieć: „Nie wiem, ale się dowiem…” (bezpieczeństwo uczącego się).
Twórz zróżnicowane zespoły.
Wyznacz osoby o różnych perspektywach do wspólnej pracy nad wyznaczonymi projektami. Zróżnicowane zespoły charakteryzują się różnorodnością poznawczą i w naturalny sposób wytwarzają rozbieżne myślenie. W klasie może to być nieco trudniejsze do osiągnięcia, ale jeśli pracujesz nad projektem lub wyprawą, możesz to zrobić stosunkowo łatwo, ponieważ można wykorzystać potrzebną wiedzę specjalistyczną. Jednym ze sposobów realizacji tego zadania w środowisku nauczania jest zapraszanie praktykantów lub stażystów na zajęcia, by zobaczyli, jak uczysz, zadawali ci pytania i kwestionowali twoje podejście. Możesz też uczyć się od nich, bo mogą dostrzec rzeczy, których ty wcześniej nie widziałeś.
Podważaj własne decyzje. Liderzy podejmują decyzje, które dziś są słuszne, a jutro są błędne. Innym razem po prostu podejmujemy złe decyzje i koniec. Niestety, zmiana decyzji jest często postrzegana jako oznaka słabości, podczas gdy jeśli otwarcie kwestionujesz i omawiasz niektóre ze swoich wcześniejszych decyzji, możesz pokazać, że nawet słuszne decyzje nie są słuszne na zawsze. Daj swojemu zespołowi do zrozumienia, że jesteś gotów ponownie przeanalizować stare decyzje, sposoby działania i punkty widzenia. Musisz jednak wyjaśnić, dlaczego doszło do zmiany, a nie tylko „bo teraz się zmieniło”, co nie jest lepsze niż „zawsze robiliśmy to w ten sposób”. Niestety, świat nurkowy jest pełen sytuacji, w których ludzie wycofują się z wcześniejszych decyzji, a potem są za to krytykowani.
Chroń swój zespół przed myśleniem grupowym.
Kiedy członkowie zespołu zaczynają myśleć tak samo, nazywamy to myśleniem grupowym. Niebezpiecznie jest tworzyć środowisko, które może ograniczać innowacyjność. Jest to szczególnie prawdziwe, gdy chodzi o ryzykowne lub niebezpieczne zachowania, takie jak penetrowanie jaskini lub wraku bez założonej poręczówki, przekraczanie limitów dekompresyjnych, trudne warunki pogodowe lub wszelkie działania, w przypadku których, gdyby coś się stało, inni z perspektywy czasu powiedzieliby: „to było oczywiste”. W 'If Only…’ jest wiele przykładów myślenia grupowego. Jako ludzie jesteśmy istotami społecznymi i w związku z tym członkowie zespołu czasem bardziej dbają o to, by wpasować się w konwencjonalne myślenie grupy, zamiast stosować myślenie krytyczne. Jako lider lub instruktor wyrób w sobie nawyk proszenia swojego zespołu, by się z tobą nie zgadzał. Powiedz: „Nie chcę, żeby powstała komora echa. Jaki jest inny sposób, by o tym pomyśleć?”.
Postępuj zgodnie z sekwencją pytań wywołujących zakłócenia.
Jeśli jesteś liderem lub instruktorem i chcesz zwiększyć zdolność swojego zespołu lub kursantów do kwestionowania status quo, możesz zastosować sekwencję pytań zakłócających. Zacznij od pytania „dlaczego? Dlaczego robimy to w ten sposób? Przejdź do pytania „co by było, gdyby? Co by było, gdybyśmy spróbowali tego. Na koniec zadaj pytanie „jak? Jak moglibyśmy to zrobić? Modeluj i ucz członków swojego zespołu wdrażania tego procesu, który jest główną siłą napędową przełomowego i innowacyjnego myślenia.
W trakcie kursu jest oczywiście cienka granica, jeśli chodzi o to, jak wiele zakłóceń i wyzwań chcesz wprowadzić, bo w końcu masz ograniczony czas, a jednocześnie chcesz stworzyć myślących nurków. Ci nurkowie będą patrzeć na to, czego uczysz i rozumieć, dlaczego tak się dzieje, a nie tylko wykonywać to, czego ich nauczyłeś. Zrozumienie „dlaczego” pomaga również uczniom/absolwentom, ponieważ pozwala im rozwiązywać problemy w realnym świecie. Dzieje się tak dlatego, że środowisko, w którym się teraz znajdują, nie odpowiada dokładnie temu, którego doświadczyli wcześniej i mogą rozwiązać problem, opierając się na podstawowych zasadach.
Wreszcie, bezpieczeństwo osób kwestionujących jest kluczowe, jeśli chodzi o możliwość zakończenia nurkowania wtedy, kiedy TY chcesz je zakończyć. Inni mogą nie wiedzieć, o co chodzi, a ty po prostu chcesz się stamtąd wydostać. Jeśli ktoś daje sygnał, że chce zakończyć nurkowanie, nurkowanie się kończy i wszyscy zaczynają się wynurzać. Nie dzielisz zespołu i nie zostawiasz jednego na głębokości. Jeden w górę, wszyscy w górę.
Te cztery etapy bezpieczeństwa psychologicznego są jak klocki. Nie uda się osiągnąć poziomu bezpieczeństwa osoby kwestionującej, jeśli nie ma bezpieczeństwa integracji, uczenia się i współtworzenia. Jest to oczywiście istotne, gdy zależy nam na tym, by ludzie mogli przerwać nurkowanie, gdy tego potrzebują, a jako lider lub instruktor masz w tym ogromną rolę do odegrania, bo to lider/instruktor tworzy kulturę.
-Gareth Lock „Building a team quickly #4: Challenger Safety”
